Le changement c’est … tout le temps !

Le changement c’est … tout le temps !

Si le climat se réchauffe et se dérègle, le sort des entreprises est soumis aux mêmes tempêtes qui s’enchaînent. Une révolution du digital qui se réinvente tous les jours, un travail à distance dopé par le COVID, une nouvelle posture des Y face aux temps de vie et à l’autorité managériale immédiatement balayée par celle des Z encore plus décomplexée, l’avènement d’un nouveau modèle managérial, aussitôt installé, aussitôt dépassé !

Gérer le changement nécessite un accompagnement adapté à chaque personne, une prise de recul et une capacité à anticiper sur les bouleversements qu’il provoque. Or, le temps manque, l’urgent remplace l’important et les changements de modèles quels qu’ils soient se succèdent à un rythme qui s’accélère au point qu’on ne sait plus si on est au début, au milieu ou à la fin d’un cycle. Notre rapport au temps devient pathologique, coincé entre l’obsolescence programmée de nos outils, de nos relations, de nos carrières et des réseaux sociaux qui nous confrontent à une immédiateté des événements sitôt arrivés, sitôt partagés, sans les précautions nécessaires à une compréhension lucide des problèmes.

Tout cela représente une charge mentale encombrante, car les changements nous mettent dans une instabilité perpétuelle qui nous empêche d’agir de façon lucide. Alors, il est temps de se poser pour penser et s’adapter !

Il est temps pour les dirigeants de sortir la longue vue et de ranger le mètre ruban pour imaginer des dynamiques à long terme, quitte à ignorer certains tumultes immédiats et penser le beau temps après la tempête.

Comment recruter, accompagner les carrières, gérer les temps de vie, définir les compétences de demain en se projetant sur le temps long et en dépassant les cycles courts. Les accords négociés en ce moment sur le télétravail sont un bon exemple. S’ils se font en réaction à la situation que les salariés vivent depuis 18 mois, on risque d’assister à un effet de contre-balancier allant du présentéisme historique du premier arrivé, dernier parti au travail « tout le temps, n’importe où » ! La vérité est souvent dans l’entre-deux avec un compromis intelligent qui doit répondre de façon rationnelle à un besoin de chacune et chacun à se défaire d’un présentéisme parfois inutile et à la nécessité de faire corps par le partage social qui doit s’appuyer sur des rencontres réelles, nécessaires au lien social.

Il en est de même dans l’accompagnement des équipes dans le changement. Comment avancer, créer une nouvelle dynamique d’équipe tout en prenant le temps de s’adapter au rythme de chacune et chacun.

Là encore, il est évident que l’entre-deux sera la solution mais pour y parvenir, il faut prendre le temps nécessaire. Comme pour les opinions, les solutions radicales sont toujours les plus simples mais les moins opérantes. A l’inverse, les bonnes formules et les bons équilibres ont besoin de temps pour s’imposer. Alors, faisons une pause dans cette course aux changements camouflés, afin de changer pour de vrai !

Tatiana Trey, directrice de pôle talent development chez haxio

Et si on définissait une bonne fois pour toutes cette fameuse « résilience » ?

Et si on définissait une bonne fois pour toutes cette fameuse « résilience » ?

Articles de presse, programmes télévisés, allocutions du gouvernement, débats d’actualité, réunions professionnelles … Ces derniers temps, on entend de plus en plus parler de « résilience ». Mais de quoi s’agit-il exactement ? Que signifie-t-elle à l’échelle des sciences humaines et comment la développer en entreprise ? haxio fait le point.

Résilience, une nouvelle compétence comportementale ?

Du latin resilientia, de resiliens « fait de rebondir », la résilience se définit de différentes manières, mais sa définition originelle se trouve en sciences physiques : il s’agit d’une valeur caractérisant la résistance au choc d’un métal. Emprunté à ces propriétés mécaniques, le terme est maintenant connu sur le plan psychique se traduisant par la capacité à surmonter les chocs traumatiques et à les dépasser.

Aujourd’hui, le mot est largement répandu : la résilience écologique, la résilience en économie, en informatique, …

A l’échelle des sciences humaines, pourrions-nous définir la résilience comme une nouvelle compétence comportementale ? Peut-elle se revendiquer comme LA compétence de demain, se traduisant par la qualité d’un collaborateur à ne pas se décourager, à surmonter l’échec ?  Peut-on observer cette force morale ? La développer et comment ?

Le mot résilience, largement entendu aujourd’hui, ne date pourtant pas d’hier. Néanmoins, s’il est peut-être plus important en ce moment, c’est parce que la période et le contexte de cette crise sanitaire s’y prêtent davantage. Alors que le Président Macron avait annoncé il y a un an (déjà !) une opération résilience pour désigner un ensemble de missions militaires destinées à combattre la pandémie, nous sommes encore traumatisés par les nouvelles règles et les interdits qui modifient nos habitudes et font place à l’incertitude.

Mais alors comment peut-on entrer en résilience ?

  1. Activer des mécanismes qui nous poussent à exprimer nos traumatismes : s’interroger, s’exprimer, mettre des mots sur ce que l’on vit
  2. Retrouver des valeurs intrinsèques et fondamentales : des dimensions éthiques, d’harmonie, de sociabilité, d’équilibre
  3. Se mettre en quête de sens : qu’est-ce qui nous fait vous lever le matin ? S’interroger sur nos motivations profondes
  4. Rester en contact avec le moment présent, être en mouvement, entrer dans une dynamique de projets
  5. Reprendre le contrôle de soi, retrouver l’estime de soi, garder confiance et prendre soin de soi

Certes, nous pouvons compter sur les forces qui émergent en nous : des forces émotionnelles, des forces morales, à la fois innées et à la fois acquises de nos expériences personnelles et professionnelles, mais pas seulement !

Il ne s’agit pas d’un chemin individuel, loin de là. Cette méthode s’inscrit dans notre relation à l’autre, dans notre communauté, notre microsystème et, de fait, dans notre entreprise, notre organisation, notre interdépendance dans l’équipe.

La vraie place de la résilience

Ne nous y trompons pas, la résilience est bien plus qu’une compétence comportementale, elle est LE véritable défi organisationnel d’une entreprise : sa capacité à être « plastique » (et pas métal) pour chercher l’excellence humaine à tous les étages (gouvernance, opération, processus, …). La résilience doit être « la colonne vertébrale » de l’entreprise afin de pouvoir cultiver, organiser, gérer le sens et le collectif.

S’appuyant sur sa théorie des organisations, Karl E. Weick (Sensemaking in Organizations, 1995) proposait déjà un ensemble de concepts relatifs à la fiabilité et à la résilience organisationnelle pour gérer les crises.

En gestion d’entreprise, la résilience a aussi sa propre définition : c’est la capacité d’une organisation à s’adapter après la survenue d’un incident ou d’une catastrophe, voire d’un effondrement. Ainsi, dans le domaine social et de la gouvernance, en gestion des risques, la résilience communautaire s’intéresse au groupe et au collectif plus qu’à l’individu isolé, pour la capacité d’un système social à « rebondir » après une perturbation.

Y-a-t-il des moyens pour développer la résilience en entreprise ?

  1. Considérer, observer les changements de variables et leur temporalité. Comprendre, cartographier les atouts et les freins
  2. Exprimer une vision, un plan par des mots, une communication transparente et transversale
  3. Prendre des décisions, rester dans l’action managériale
  4. Engager : pas d’entreprise sans matière humaine, sans sens, sans collectif
  5. Soutenir l’action, accompagner : rôles des RH auprès des managers et des collaborateurs

Ce qui permet à une organisation d’être résiliente ne réside ni dans sa capacité à éviter les chocs, ni à considérer les chocs comme traumatisants (car le traumatisme, c’est l’inattendu et le non-anticipé). C’est l’opportunité de modifier les schémas, de développer de nouvelles solutions, de passer à d’autres rôles.

Quid des outils ?

Les équipes d’haxio interviennent aux 4 niveaux interactifs des organisations pour les accompagner à y intégrer la résilience :

Karène Baptiste, consultante pôle talent development

trois leviers clés de l’engagement des équipes dans un contexte de télétravail massif et durable

trois leviers clés de l’engagement des équipes dans un contexte de télétravail massif et durable

Dans le contexte de pandémie que nous traversons, la pratique du télétravail a été largement mise en œuvre. Sur le long terme, cela peut fragiliser le lien des salariés avec leur entreprise, et entrainer un désengagement des équipes et une baisse de productivité. Mais comment parvenir à préserver l’engagement en période prolongée de travail à distance ? Découvrez les conseils de notre coach certifiée nathalie garbownik.

Tous les managers expérimentés ont bien compris que l’investissement des collaborateurs, ça ne se décrète pas, et que l’on ne peut pas fonctionner uniquement sur le mode injonctif. Actionner des leviers pour préserver l’engagement des équipes est donc plus que jamais une nécessité, afin de sécuriser la performance des équipes.

S’appuyant sur le modèle de « l’Elément Humain » développé par Will Schutz, trois leviers clés de l’engagement, simples et puissants, peuvent être mobilisés avec succès par les managers :

premier levier d’engagement : inclusion du collaborateur

Ce levier repose sur le sentiment d’être important, de compter et d’avoir une place claire au sein de l’équipe. Un manager un peu débordé aurait tendance à ne solliciter que certains collaborateurs au détriment d’autres co-équipiers, qui pourraient se sentir isolés, voire ignorés. A contrario, créer du lien, de manière équitable avec chacun, envoyer des signes d’attention réguliers, un sms, un appel téléphonique … contribuent efficacement à nourrir le sentiment d’intégration au sein de l’équipe.

deuxième levier d’engagement : autonomie et valorisation

L’objectif ? Définir pour chaque collaborateur un périmètre de responsabilités et valoriser ses compétences reconnues. Le manager doit être le plus clair possible sur les objectifs à court terme, la délégation, et le degré d’autonomie de chacun. Il doit confier des missions transverses, et valoriser les compétences par des feedbacks réguliers collectifs et individuels. Cela développera le sentiment d’avoir des marges de manœuvre et de l’influence au sein de l’équipe.  

troisième levier d’engagement : sincérité, respect et authenticité des échanges

Il est essentiel de développer des échanges de qualité avec les collaborateurs, en ouvrant sur des champs plus personnels, plus émotionnels. Il faut également accepter les différences de perception, et donner à chacun le sentiment d’être reconnu et apprécié en tant que personne.

En appliquant au sein de votre équipe ces trois leviers d’engagement, vous parviendrez à maintenir et développer la confiance, et à préserver son efficacité.

nathalie garbownik, senior manager, coach certifiée

nouvelle année, nouvelles habitudes ?!

nouvelle année, nouvelles habitudes ?!

chaque début d’année, nous sommes nombreux à prendre de nouvelles résolutions : arrêter de fumer, manger équilibré, déléguer, dire « non » à telle sollicitation, ne plus répondre aux mails professionnels après 20h… tout y passe ! mais combien sommes-nous à tenir nos engagements ? ce n’est pas facile de changer, surtout que depuis presqu’un an, notre vie a été particulièrement chamboulée. contraints de composer du jour au lendemain avec un cadre rigide (vie sociale réduite, voire inexistante, travail à distance, sorties courtes et espacées…), rien ou presque de ce qui était possible avant ne l’est encore. des gestes simples, mais au combien ressourçants, comme se serrer la main, sont devenus dangereux donc interdits. notre routine, nos rituels quotidiens ont été complètement bouleversés.

un apprentissage accéléré s’est imposé à nous, qui ne coule pas toujours de source, malgré notre bonne volonté. ce sont nos habitudes qui nous compliquent la tâche ; ces habitudes qui, souvent mal vues, nous protègent ! en effet, elles contribuent au maintien de notre équilibre mental, psychologique, émotionnel, en cas de perte de repères ou d’incertitude suite à un changement.

grâce aux neurosciences, nous savons aujourd’hui qu’une habitude, bonne ou mauvaise, ne disparaît jamais réellement. Elle est bien enregistrée et stockée dans notre cerveau. Il la sollicite chaque fois que nécessaire de façon automatique ou inconsciente. cela ne veut pas dire que nous sommes incapables de développer de nouvelles habitudes. nous avons juste besoin de temps et d’entraînement régulier. la technique des petits pas reste la plus efficace, malgré les injonctions qui nous dictent de changer rapidement d’état d’esprit ou de comportement.

regardons de plus près comment ça se passe. une habitude comprend 3 phases :
1) lorsque le cerveau repère un signal : « je me sens fatigué »,
2) il déclenche la routine correspondante : « je vais boire un café »
3) et il attend la récompense : « ce café m’a donné un coup de fouet, je suis reparti ».
si l’habitude ne disparaît jamais réellement, nous pouvons changer en revanche sa routine. si l’on remplace le café par quelques mouvements revigorants, le cerveau perçoit une récompense équivalente et l’ancienne routine est remplacée par une nouvelle.

faites l’expérience ! identifiez le signal et la récompense d’une habitude quotidienne, simple et facile. quelle routine utilisez-vous pour obtenir une récompense ? quel autre geste ou action pouvez-vous choisir pour trouver une nouvelle routine ? répétez cela plusieurs fois par jour, et plusieurs jours de suite pour la même habitude, afin d’arriver à un résultat durable.

la persévérance à petits pas réguliers, qui nous conduit à des victoires rapides, est la clé de la réussite en matière de changement d’habitudes, de postures, de comportement !

alexandra apostolescu, senior manager et coach certifiée haxio

se concentrer autrement pour plus de sérénité et de performance au travail

se concentrer autrement pour plus de sérénité et de performance au travail

Crise sanitaire, crise économique, crise sociale… Et au bout du tunnel une minuscule lumière qui, tel un éclair, se consume en quelque secondes. Toutes les conditions anxiogènes sont réunies pour échafauder des scénarios catastrophes, constamment alimentés par de mauvaises nouvelles (personnel médical en détresse, perte de chiffre d’affaires, plans sociaux…), que les médias se donnent à cœur joie de nous présenter à longueur de journée ou de page.

Des psychiatres et philosophes prennent parfois la parole pour attirer l’attention sur les effets délétères de ce mitraillage d’informations négatives sur notre santé mentale. En effet, ce sur quoi nous portons notre attention devient notre réalité.

Donc, si tout est négatif autour de nous, nous avons tendance à nous focaliser dessus. S’ensuivent angoisse, peur, ruminations, idées noires, culpabilité, et cela n’est pas qu’une question de nature pessimiste ou négative. Parce que notre cerveau colle comme un velcro à tout ce qui ne va pas, les bons moments ou les réussites glissent dans notre esprit, passent rapidement. Histoire d’héritage : pendant des millions d’années, le cerveau, avant de devenir l’outil hyper sophistiqué d’aujourd’hui, devait assurer la survie de l’être humain et donc être aux aguets de tout danger pour donner l’alerte. Ceci reste gravé de manière indélébile dans la mémoire de l’Homme moderne.

Est-ce pour autant que nous devons nous résigner devant cette position de double victime : de l’histoire de l’évolution de notre cerveau et des événements du quotidien ? De quels moyens disposons-nous pour faire autrement et transformer notre angoisse en sérénité ? La parabole de la 2ème flèche peut nous apporter une clé de lecture de ce qui se passe dans notre esprit, et une idée d’action :

  • 1ère flèche : un événement négatif arrive (covid-19, licenciement, maladie …). Quelque chose d’inévitable transperce notre cerveau.
  • 2ème flèche : face à cet événement, nous fabriquons angoisse, peur, frustration, tristesse, qui agressent à nouveau notre cerveau. En poursuivant sur cette lancée, ces émotions négatives agissent comme une 3ème, 4ème … flèches (si je ne réussis pas ce projet, on dira que je suis incompétent, si je suis incompétent, je serai licencié, si je suis licencié…). Nous nous retrouvons ainsi en pleine spirale infernale, qui inhibe une partie de notre cerveau, et qui nous expose au risque d’erreurs ou de baisse de productivité.

Si la première flèche vient de l’extérieur, la deuxième dépend de nous, donc elle est évitable. Comment ? En portant notre attention sur une chose positive, sur une source de plaisir (une image, une musique, un projet réussi, un feedback valorisant…). Nous remplaçons ainsi l’angoisse par la sérénité, par un bien-être générateur de disponibilité intellectuelle, d’envie d’aller de l’avant, et de performance.

Comme toute activité nouvelle, maintenir notre attention là où l’on veut qu’elle soit pour notre bien-être demande un entraînement régulier. Si on ne devient pas un athlète de haut niveau de la concentration en une semaine, il ne faut pas oublier que nous en avons l’équipement nécessaire : 100 milliards de neurones, 10.000 milliards de synapses dans 1 cm3, 300.000 connexions neuronales par seconde, une circulation de l ’information nerveuse à 120 m/s ou 430 km/h.

Faites de votre cerveau ce que vous voulez par l’entraînement et choisissez consciemment ce qui vous fait du bien !

alexandra apostolescu, directrice de pôle talent et coach certifiée haxio

coaching à distance, contrainte ou levier ?

coaching à distance, contrainte ou levier ?

Dans un coaching, l’espace (physique, symbolique, mémoriel) est un outil qui peut donner au coach un levier puissant pour accompagner son client vers un changement désiré. Tout coach a expérimenté l’importance de la distance qu’il met entre lui et son client (proxémie), aussi bien que celle des caractéristiques de l’environnement immédiat (la taille de la pièce, le mobilier et les objets, la lumière, les sons…) – qui interfèrent inévitablement avec le processus de la séance. Ces aspects doivent être, autant que possible, déterminés avec soin :  il n’existe pas d’espace neutre.

Le confinement a conduit coachs et clients à utiliser de manière systématique (beaucoup d’entre nous les utilisaient déjà avant) des applications comme Teams ou Zoom, qui imposent un cadre accepté par le coach et son client (l’écran et l’immobilité), mais qui peuvent être vécues comme une contrainte ou un pis-aller. Lors du premier confinement, c’est ce que j’ai d’abord ressenti, notamment lors d’un accompagnement qui a débuté dans ce contexte inédit, après une première séance dans l’entreprise de mon client.

J’ai souvent constaté lors d’une séance de coaching que le mouvement induit pour le client une expérience nouvelle, un point de vue différent sur sa demande initiale. C’est comme si le déplacement physique dans l’espace provoquait un changement de perception du sujet. Comme l’écrit Frédéric Gros, (La Marche, une philosophie) « la marche fait coïncider l’âme, le corps et le monde ».

De mon point de vue, la marche dans le coaching permet, par le mouvement physique, la contemplation du paysage traversé, l’utilisation d’éléments de l’environnement (comme les arbres, la route, les perspectives…). Cela permet d’explorer plus profondément que dans une position statique, ce que Gaston Bachelard (Poétique de l’espace) nomme « l’immensité intime ».

Bien sûr, dans (et malgré) le cadre de l’écran, coach et coaché continuent de cheminer ensemble. Le coach explore les mots, les gestes, les émotions de son client. Il écoute, laisse s’épanouir les silences, questionne. Une simple métaphore peut transporter le client dans une nouvelle perspective qui est, de fait, un voyage immobile, assis sur une chaise et devant un écran.

C’est sans doute parce que j’ai toujours cherché à utiliser l’espace, le mouvement, les cartes, au service de mes clients, que le coaching à distance m’a amené à explorer des chemins de traverse pour « libérer » l’espace du coaching en ligne en « augmentant » cette expérience, avec les 8 personnes que j’accompagne aujourd’hui.

Cela m’a conduit, par exemple à laisser l’ordinateur pour basculer sur le smartphone (qui permet une mobilité réelle dans deux espaces distincts), à « densifier » les inter-sessions en partageant le cahier de coaching en ligne, ou encore à utiliser la fonction « partage de contenus » pour travailler avec mes clients à l’aide d’outils comme le Triangle de Karpman ou le Camp de base de François Balta. J’ai aussi utilisé les Niveaux logiques de Robert Dilts via le smartphone pour « monter et descendre » avec mon client cette échelle, matérialisée chez lui par des slides imprimés. Rien d’innovant, juste de l’adaptation.

Cet article n’a d’autre but que de partager mes propres apprentissages, d’échanger sur les expériences vécues à distance par les coachs ou leurs clients, et d’enrichir ainsi nos propres séances d’intervision entre coachs haxio.  Et vous ? Comment mettez-vous à profit le coaching à distance ? N’hésitez pas à me contacter pour que nous échangions ensemble sur ce sujet : maxim.peter@haxio.fr Merci d’avance !

maxim peter, directeur executif et coach certifié chez haxio